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怎么写员工与企业的关系?

2021年11月16日20百度已收录

员工为企业贡献自己的知识和青春 为公司创造利益

  给你提供一个思路,文章自己写:从《五项修炼》中的公司与员工的关系、个人愿景与共同愿景的关系写吧。从这个角度起笔有思想高度和理论依据。下面是从五项修炼中摘出来的相关内容。 组织与个人之间的“盟约”(covenant)跟传统“契约”(以一天的劳力交换一天的报酬)的不同。

  “契约是一项关系的小部分,一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题,以及管理过程的共同的誓愿上面。” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信,并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。

许多组织支持员工个人的成长,他们相信这样做能够强化组织。

  “我们鼓励员工从事此项探索,因为对个人而言,健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足,而忽视工作在生命中的重要性,将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”

个人愿景 负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情,并不会促进成长。把焦点放在真心追求的终极目标,把次要的目的看作手段,这样的能力是“自我超越”的基石。

“愿景”是“上层目标”(价值观)的具体体现。愿景不是竞争性的,是内在的而不是相对的。 共同愿景 “共同愿景”不是一个想法,甚至像“自由”这样一个重要的想法,也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中个别持有相同 的愿景,但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景,这并不算共同愿景。

  人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

共同愿景对学习型组织是至关重要的,因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下,充其量只会产生“适应型的学习”(adaptive learning),只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时,才会产生“创造型的学习”(generative learnings)。

今天,“愿景”对公司领导而言,是个熟悉的概念。然而,大部分的愿景是一个人(或一个群体)强加诸组织上的。这样的愿景,顶多博得服从而已,不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景,它反映出个人的愿景。

企业领导者的个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享,并凝聚了这些人的能量,在极端不同的人之中建立了一体感。

只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手,比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准,而不是“击败其他所有的人”。这并不是说 愿景必须是内在的或是外造的,这两种类型的愿景是可以共存的,但是依靠只想击败对手的愿景,并不能长期维持组织的力量。

共同愿景会唤起人们的希望,特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中,比工作本身更高的目的,这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中,它使组织跳出庸俗、产生火花。

企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。

  它不再是“他们的公司”,而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步,它产生一体感。事实上,组织成员所共有的目的、愿景与价值观,是构成共识的基础。心理学家马斯洛(Abraham Maslow)晚年从事于杰出团体的研究,发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

  马斯洛观察到,在特别出色的团体里,任务与本身已无法分开;或者应该说,当个人强烈认同这个任务时,定义这个人真正的自我,必须将他的任务包含在内。 共同愿景自然而然地激发出勇气,这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中,人们自然而然会产生勇气,去做任何为实现愿景所必须做的事。

如果没有共同愿景,就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标,维持现状的力量将牢不可破。学习可能是困难而辛苦的,但有了共同愿景,我们将更可能发现思考的盲点,放弃固守的看法,和承认个人与组织的缺点。

策略规划(strategic Planning)原本应该是公司长期前瞻性的思考,但它却经常是反应式与短期性的。

  典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基,与公司资源等,却无法培育出长程的行动所需要的一种“值得全心追求的目标”。没有共同愿景的引导,根本不可能说服人坚持长期观点而非采用症状解。

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