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内地寿险市场正在被“二次做坏”

2021年10月11日30百度已收录

内地寿险市场正在被“二次做坏”

   ————“二次革命”收展制现状堪忧

  一.前言

   自从1992年友邦把保险代理人营销模式这“星星之火”带入华夏大地,17年间便烧遍了九州,犹如一场“大革命”,之后军阀混战。2008年底,大陆保险公司过百家,保险营销员达2560532人,真正的百万大军。

  关于大陆保险市场这些年间是如何被做坏的,相信大家耳濡目染,剖析研究也见诸报端,不必赘述。2009年,中国保监会下发了《关于改革完善保险营销体制机制的意见(征求意见稿)》,开始从大的体制上采取实际行动整顿行业,让我们看到了曙光。

   然而,一波未平一波又起,营销制度尚在酝酿改革,刚刚起步的“区域收展”制度又折射出诸多问题,特别是,对内地收展制度的研究还远不及营销制度。本来收展的出现是为了弥补营销团队的不足,并去除营销之弊病,“二次革命”的意图是好的。但到了实际中却变了味,不仅“二次革命”前途未卜,内地寿险市场又面临被“二次做坏”的极大危险。

   在此,我特提出寿险市场“二次做坏”、“二次革命”的概念,以警世人。

  二.区域收展制简介

   区域收展制以保险公司离职营销员的续收保单(即“孤儿保单”)为主要服务对象,以划分区域为主要工作区域,以续收及其它服务为主要任务,同时进行新单开拓和客户资源的深耕。

   收展制源于19 世纪美国的工业保险,二战以后引进到日本,由于战后日本寿险市场合同解除的事件很多,且保户和合同的数量庞大,必须要有专人来为各地区的保户服务,因此收展制在日本得以进一步完善和发展。1979年台湾国泰人寿开始研究收展制,1983 年正式引入至台湾保险市场。时至今日,已成为台湾保险销售主渠道。

   2001年,平安保险首先把收展制概念引入大陆,随后几年,中国人寿、太平洋寿险等公司也相继成立了自己的收展团队。

  三.最大的败笔——区域收展无区域

   区域收展,什么叫区域?即每个收展人员或团队都有自己负责的一个固定辖区,相当于派往小区、居委会的定向服务人员。几乎所有人都知道服务是收展制的核心,这不假,但我认为分区域才是收展制的基础,失去了这个基础,收展和营销团队的区别意义就大打折扣了。

   首先看看“区域”的优势。

  1.)区域收展人员可以取得当地居委会、街道办、小区物业等方面的支持与配合,发挥好他们和居民的桥梁纽带作用。利用小区内的宣传栏张贴相关宣传资料,而流动性营销人员则做不到这点。由于有定向的收展人员服务,客户理赔不再需要自己单独找保险公司,与定向服务的人员直接联系即可,减少不必要的理赔纠纷。

  2.)收展制建设可以有效防止营销员“打一枪换一个地方”的战术以及“三天打鱼两天晒网”,同时对打击诈骗等违法行为起到一定的积极作用,最终提升公司和整个保险行业的形象。

  3.)收展员服务于较为固定的区域,时间一长,社区居民对收展员就会产生熟悉效应,发展到信任,保险的第一联想品牌就是在他们身边的收展服务专员。一旦客户有保险方面的需求或服务,就会不由自主地去寻找区域负责人,从而给公司和区域负责人带来较为稳定的投保机会,此时客户心目中保险公司的形象就会为收展员代替。客户的各种保险需求就会由收展员这条渠道源源不断地反馈到保险公司,形成不断的商机。

  4.)分区作业后,极大减少了营销员跨区作业、争资源、抢市场的问题。

   但是现状是什么呢?很多人只是把区域收展人员定位成了“有老客户资源的营销员”,只看到了他们手上有一批续期客户资源,能够有上门服务面访的机会,却忽视了区域收展制的基础——区域,分区作业。由此一来,上面说到的“区域”的4条优势丧失殆尽。“二次革命”自废武功。

   而对于收展员,由于发给他们的客户资源不是按同一地理区域归类的,往往一个客户在城市最东边,一个在城市最西边,另一个还远在开发区,疲于奔命,浪费了大量时间精力金钱。

   更可怕的是,由于分区不明,以前是几个营销员争抢一个客户,现在收展员也加进来凑热闹了,一个客户面对同一家公司,又是当初卖他保单的营销员,现在又多出来了一个甚至几个收展员,不仅不会让客户感觉服务提升了,反而对这家公司的管理产生不信任,对所有他接触的营销员、收展员产生反感和怀疑。在混乱的情况下,人们采取的往往就是:不相信任何人。市场被“二次做坏”了。

   关于这个问题的解决,首先是战略规划上,深刻学习“区域收展制”的内涵,认识到分区作业才是基础,真正的硬性区别不在服务而在区域。实际管理操作中,关键是加强管理系统软件和电子档案库的开发,因为这是分区的源头。

  1.)一开始就在电子信息库中将客户资源按区域分好了。

  2.)每个区域及客户要对应到一个具体的收展员或团队身上,一一对应。

  3.)若这个收展员离职,还要及时更换,保证每个区域每个客户每时每刻“有且仅有”一名收展服务专员。

  4.)在这个系统中,我们这座城市区域如何划分,以及每个区域对应的收展员或团队一目了然,实时更新,便于规范高效地管理。

  5.)用户可通过一些方式查询某区域对应的收展员和团队信息。

   当然可以预料到,分区的最大阻力就是有穷富区域之分,如同电视剧中常演的,两淮盐运使就是一个“肥差”,高档别墅区的购买能力就明显大于一般小区,人人都想要争取。如何平衡资源,如何设计合理的薪酬体系,另外面对购买力强的人,你的相应水平能力是否跟得上,甚至富人们有自己的经纪人。总之分区制度对于高效管理、规范特别是防止市场被“二次做坏”是具有极大优势的,实际执行中应设计好一整套合理的资源分配系统。

   例如,以城市为单位建立统一的资料库,市级公司按区分配下发到区公司,区公司又继续按区域分割下发到数个收展团队,各收展团队再以收展员为单位细分。但是最终必须精确到哪笔保单对应哪个收展员,并且上报到市级公司的网络库中(可以逐级下放远程操作权限,例如区公司各收展处负责人可各自通过网络直接标注该团队哪个成员对应哪个保单,而区公司拥有划分本区各收展处范围和直接修改的权限,市公司则拥有最高权限)。该网络可选择部分信息公开,给公众查询。

  四.与营销员相比,收展员更尴尬

   虽然收展人员披上了给客户服务的外衣,但这种身份令人信服的程度有多少还是不敢保证,甚至有时感觉收展人员比营销人员更像“骗子”。

   营销人员,不属于公司,大家都知道他们就是卖保险的,顶多是拒绝。但收展人员呢,按道理他们应该是公司的正式员工(国外收展员大都是员工制),代表公司形象,但在国内却又和营销人员一样都是代理制,发的证件也是营销证。收展员拿到客户名单后去拜访老客户,却往往没有充足的理由和凭证。试想我作为客户,保险费年年正常交,也没出什么问题,要你来服务什么,核对地址电话?保单整理?这都不是充足的理由,甚至当初卖我保险的那个营销员还在继续为我服务呢。

   更重要的是,你说你是公司统一派来服务老客户的孤儿保单的,有没有公司统一的介绍信或者盖章?没有。有没有总公司统一来一个电话告知?没有。唯一能确认的是查你的工号,你确实是公司的代理人,但拿什么证明你就是我保单的服务专员,而不是套取到了我的个人资料上门来推销的?原来还只是对营销员的不信任,现在对收展员也产生怀疑了。

   “二次革命”出发点是好的,但市场却仍在被“二次做坏”。

   这些都是收展员实际中经常遇到的问题,即使一些收展员最后很好地解决了这些问题并开展了工作取得了用户信任,但始终还是给人不规范的感觉,并且耗费了口舌。其实很多老客户都反映自从第一次交了钱以后就再没人管过他们的保单,十几年来这是保险公司的人第一打电话给他们!他们是渴望服务的。但现在都靠收展员一上来就打电话甚至上门这种突然袭击的方式,让客户防备心骤起,而且还没有有效服务凭证(只能证明是公司代理人而已)。

   据很多收展员反映,他们通过电话给孤儿保单客户说明自身情况,包括可以查证的工号,按理说完全可以证实他们的身份了。但邀约客户进行上门服务还是往往以失败而告终,在电话中,连索要客户的手机号都遭到拒绝。上客户家里,就在楼下隔着铁门说话。

   后来我试验了一种新方法,先让收展员发一封快递到客户家里,信里把中国收展制度的发展情况和现在客户对应的收展员情况作一个说明,让客户知道收展是怎么回事,以及他现在的服务专员是谁,并留了联系方式。方法果然凑效,原来在电话里拒绝的客户,收到快递后居然主动打收展员的电话联系要求服务,而大多数人收到快递后虽然没有主动打电话,但收展员打电话过去他们都愉快地接受了面访,原来拒绝透露手机的现在主动提供了手机号码。只有一个客户收到快递后仍拒绝了收展员。

   电话或登门都是比较突然的拜访方式,特别是第一次,别人都不知道你是谁。而信件则平和得多,客户可以在有空的时候平静地阅读,同时避免了在客户忙碌时电话或登门打扰,这样的服务质量和印象固然是大不相同的。

   这次试验共寄出20封EMS特快专递,每封22元。而收展团队的客户资料由于是多年前的“孤儿保单”,信息长期未更新,很多地址电话都不对了,邮局投递多次都找不到人。最终这20封只有10封成功投递,10封中除1人仍然拒绝,其余9人都顺利和收展员见面。加上打印、车费,平均找到一个孤儿单成本在50元以上。如果是普通平信,一是投送时间过长,二是无法追查投递情况,因此本次试验没有采用。

   关于解决身份尴尬的问题,其实比较简单,公司对于“失散多年”的“孤儿保单”是不是应该首先以一个官方的身份出来说明,统一印制一个收展说明信(平信即可)寄到这些老客户手上,然后以这封信的权威性引入收展员的上门服务是不是就顺理成章了?如果做得再仔细一点,每封信都根据客户情况把对应的收展员号码印上。一点小举措,小成本,提升的不仅是整个保险行业和各公司的形象,带来的更是长远的利益。反之,名不正则言不顺,言不顺则“二次革命”能否成功?多一个收展,反而让市场被“二次做坏”?

  五.外在附加服务与内在附加服务

   现在的保险服务似乎陷入了误区,不论是理论上还是实际中,只注重提供“外在附加服务”,却忽视了“内在附加服务”。什么是“外在附加服务”?比如很多保险公司培训都教业务员要热心,要经常问候客户,生日、节日的时候送点东西表示,经常举很多例子,因为热心助人感动了用户而买保险,这些没错,但这些是与保险的核心服务无关的。

   以《中国人寿保险股份有限公司2006年-2010年发展规划》为例,规划中指出:区域收展制建设是以客户关系经营为核心,以客户资源的维护与整合为基础,以市场开发为目的的全新销售模式。其根本目的是通过建立一支以客户维护、市场培育和业务开拓为基本工作内容的服务型销售队伍,提高公司在中高端市场的渗透能力和一体化营销水平??????要提高公司在中高端市场的渗透能力,靠的更多应该是“内在附加服务”。什么是“内在附加服务”呢?单纯的产品之外,但跟保险息息相关的知识,经济学常识要不要?最简单的连资金的时间价值都不知道还怎么给中高端做理财规划?法律常识要不要?不论是避免常见纠纷,还是避税避债等保险功能,都得把相关法律研究透了吧。

   既然明确指出收展团队是要提高在中高端的渗透力,区别于普通营销团队,那么是不是在聘任和培训上应该更严格一些?一旦收展和营销同质化了,“二次革命”就可以宣布彻底失败了。好不容易有一块全新的牌子和一个全新的团队,我们多么希望它能带来新气象。

  六.稳定性与长远利益

   营销员的稳定性被人诟病,收展呢?现在收展员仍然采用代理制。和营销不同的是收展有底薪,但数百元的底薪几乎只是个象征意义,某些地方的公司更是进一步取消了收展员的底薪,从第一个月起就是达到业绩考核才给底薪,功利化更进一步。而对服务的考核是虚,对业绩的考核是实,在这种氛围下,新生的收展团队已经开始慢慢蜕变为第二个营销团队,区别仅仅是手上有一点老客户资源,还有更多区别吗?以服务为主?这恐怕只是一句口号了,营销员同样可以服务很好,收展第一个月没有业绩就没一分钱,还会安心“服务”吗?

   试想我是客户,几天前,还有一个“专门做售后服务的收展人员”来给我服务了一下,现在又告诉我换人了,甚至可能不告诉我,这跟营销有什么区别?我是客户,我一定“二次伤心”了。结果自然是市场被“二次做坏”了,比第一次做坏更糟糕,这次是打着弥补以前不好的旗号而来的,我们满心期望,结果呢,期望越大失望越大,无情的事实再一次证明我们被耍了。公司和消费者之间的这一道裂痕比第一次大很多倍,很难修复。

   收展团队,所谓“售后服务部门”的人员稳定性,是“二次革命”中消费者最能直接看到的东西。这个保障不了,离市场被“二次做坏”就不远了。而一些基层公司在增员工作遇到困境时,往往在招聘内容上模糊定位,借区域收展人员招聘之名,行个人代理人招募之实,解一时之急,却给上级公司下一步在当地组建区域收展队伍带来诸多困难。

  七.后记

   之前看到过一些关于中国保险收展制的研究文章,但大多理论为主,力度似乎不够。本文结合了一线收展员和保险客户的实际体会,将理论与实际结合,并抛出了几个自创的概念,如“市场被二次做坏”、“二次革命”、“区域收展无区域”、 “外在附加服务与内在附加服务”等,实在是深感内地保险市场既是到了最有转机的时刻,又是到了最危急的时刻,因此大声疾呼,希望这些概念能深入人心,能作为警世钟长鸣。

   为了避免市场被二次做坏,有志之士共同努力吧,青史或留名!

  (作者:王际洲,转载或引用请告知:wjz6@163.com)

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